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【讀書】瞬變 如何讓你的世界變好一些

  • 音頻資源大小:41.0 MB 更新時間:2020-05-01 09:41:18
  • Tags: 授權方式:博學商學院版權
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 【讀書】瞬變 如何讓你的世界變好一些

人類的情感與理智,就如大象和騎象人:騎象人希望走向自己的目的地,但存在惰性的大象卻不聽使喚仍在原地躑躅不前。那么,我們又該怎樣才能讓自己內心的那頭大象聽話呢?
作者簡介:
奇普·希思(Chip Heath)
斯坦福大學商學院組織行為學教授。現居于加州洛斯加托斯。
丹·希思(Dan Heath)
奇普·希思的弟弟,杜克企業教育學院咨詢師,前哈佛商學院研究員,Thinkwell新媒體教育公司創辦人之一。現居于北加利福尼亞羅利市。
內容簡介:
無論在生活中,還是在工作中,我們都會遇到各種改變。股市會發生恐慌,企業會有兼并,即便聚焦到個人,我們也無時無刻不面對著各種改變:大多數人都會告別單身最終步入婚姻的圍城之中,擁有他們的家庭和孩子。所有這些,都是改變。然而,對生活或者工作中的一些改變,我們卻常抱以抗拒的態度。老師們常感嘆頑皮的學生“冥頑不化”,企業管理者們常慨嘆改革收效甚微,思想家們常感慨世界因為一成不變而腐朽。
在世界一流的組織行為學家、暢銷書《粘住》的作者希思兄弟看來,阻礙我們進行改變的重要原因,是我們希望變革的理智思考與已經存在惰性的情感需求不合拍,兩者互相牽制使得我們難以做出改變。人類的情感與理智,就如大象和騎象人:騎象人希望走向自己的目的地,但存在惰性的大象卻不聽使喚仍在原地躑躅不前。
那么,我們又該怎樣才能讓自己內心的那頭大象聽話呢?希思兄弟從人類的行為出發,通過翔實有趣的案例,告訴我們進行改變的關鍵要素:為改變找到一個一目了然的目標;為改變找到一個閃光點;為你的改變找到一個情感化的理由。
我們常說:生活在別處。是否對現狀感到晦澀倦怠,無論是主動或是被動的想要發生改變,因為人生的慣性讓人裹足不前,改變的發生顯得十分的“不可能”。
國際著名心理學家奇普·希思兄弟借用一組很有趣的比喻:大象(情感)、騎象人(理智)、路徑(環境),通過各要素的變化提出操作性極強的建議,讓我們的改變輕松起來!
作 者 簡 介
奇普·希思
奇普·希思(Chip Heath),斯坦福大學商學院組織行為學教授。與丹·希思共同著有全球暢銷書《決斷力》(Decisive)。 丹·希思(Dan Heath),杜克大學社會企業發展中心高級研究員,前哈佛商學院研究員,Thinkwell(思睿)新媒體教育公司創辦人之一。
精 華 解 讀
以下內容為《瞬變》一書精華解讀,供廣大書友們學習參考,歡迎分享,未經允許不可用作商業用途。
目 錄
一、關于改變,你不知道的三個事實
二、象與騎象人
三、指揮騎象人之:找到亮點
四、指揮騎象人之:制定關鍵舉措
五、指揮騎象人之:指明目標
六、激勵大象之:找到感覺
七、激勵大象之:縮小改變幅度
八、激勵大象之:影響他人
九、營造路徑之:調整環境
十、營造路徑之:培養習慣
十一、營造路徑之:召集同伴
十二、堅持改變
十三、行動框架
正 文
改變不是一個意志力的考驗,意志在這起不了多大作用。改變是個智慧的考驗,如何去用理智指導情感,而不要去用意志力去試圖戰勝情感。理智只是一個騎手,而情感是一頭大象。運用意志力,騎手也許能駕馭大象一時;但是當大象按照自己的性子來的時候,騎手之力是無法控制這頭龐然大物的。這本書并沒有停留在理論和模型上,解決問題才是本書的重點,書中包含三個部分的實際操作方法和大量的案例,帶你走入改變的新境界。
一、關于改變,你不知道的三個事實
心理學家經過大量測試,試圖搞清楚電影院里不同的人在不同的狀況之下,何時會吃掉更多的爆米花。結果令所有受試者大吃一驚,原來拿到的桶越大,吃的就會越多!這個實驗告訴我們:令改變困難的,看似是人的問題,實則是情境問題。
一家大型制造企業的高管喬恩·斯特格納為了說服董事會成員公司存在著嚴重的浪費,特意收集了424種不同的工作手套,并且逐一標上采購價格。然后把這些手套堆在高管會議的辦公桌上。高管們看到公司竟然會購買如此眾多類型甚至同一類型不同價格的工作手套,立刻感到了浪費的嚴重性。于是決心開展節約行動。之前提過很多次都沒用。這個事實告訴我們:看似懶于改變,實則缺乏動力。
美國政府號召大家吃健康食品,甚至專門印發了飲食金字塔。但收效甚微。兩位研究人員發現,只要讓美國人喝脫脂牛奶,飽和脂肪攝入量就立刻能降到建議數值。于是他們使用大量溝通方法向人們宣傳了脫脂牛奶的好處,并展示了一大根盛滿脂肪的管子,相當于半加侖全脂牛奶所含的脂肪量。社區居民的脫脂牛奶購買率得到大幅持續的提高。這個案例告訴我們:看似心生抗拒,實則方向不明。
如果能夠從這三方面入手推動改變,就有可能實現《瞬變》。
二、象與騎象人
我們的大腦里是由大象和騎象人共同作用的。大象代表著我們的感性,而騎象人是我們的理性。你的騎象人想要早起鍛煉,背英語單詞。但你的大象卻希望能夠在被窩里多躺一會兒。騎象人決定吃健康的蔬菜沙拉,大象卻不自覺地要了一碗炸醬面。大象渴望及時行樂,騎象人正好相反;大象需要能量和動力,騎象人往往過度思考原地踏步;騎象人制定計劃,大象負責前行。
但大象也不是永遠搗亂的,大象掌管著愛、憐憫、同情、忠誠等諸多情感。當大象缺乏動力的時候,騎象人只會原地打轉、不停地分析計劃,就是不去行動。有的人為了晚餐吃什么絞盡腦汁,這說明他的大象還不餓。
控制大象需要耗費精力。這就是為什么你筋疲力盡的時候會容易放縱亂吃東西的原因。測試人員給兩組孩子分別發放了巧克力餅干和胡蘿卜,吃胡蘿卜的一組孩子只能看著別人吃巧克力餅干。結束后給他們布置了同樣難度的題目,第一組孩子平均花了19分鐘去嘗試新的方法;而胡蘿卜一組平均做了8分鐘就不干了。因為他們已經用光了自己的自控力!我們的自控力是有限的,雖然可以鍛煉增強,但還是稀缺的。
因此,為了改變,你要做三件事:
指揮騎象人(看似頑固抗拒,實則方向不明)
激勵大象(看似懶于改變,實則筋疲力盡)
營造路徑(看似人的問題,實則情境問題)
三、指揮騎象人之:找到亮點
1990年,杰里·斯特寧被國際慈善組織派到越南去解決越南兒童的營養不良問題。但發現沒錢、沒人、沒資源。并被要求半年之內做出成績。很多人建議他寫份報告就回美國。告訴組織,越南需要先發展經濟,然后發展教育,母親們的素質提高了,孩子的營養問題才能解決(這就是正確的廢話,生活中到處都是)。斯特寧沒有這么做,他拿著尺子下了鄉。經過測量,選出了家里又窮身體又健康的孩子們。然后去調研,發現這些孩子家里都吃四頓飯,媽媽會去稻田抓小魚小蝦給孩子吃,還把番薯葉的汁淋在飯上一起蒸。于是斯特寧在村里帶著母親們一起做飯,就用這幾招。6個月后,當地65%的兒童營養問題得到改善,并持續下去。
這種解決問題的思路就叫做“尋找亮點”。騎象人經常會喜歡把焦點放在負面的問題上進行分析,得出一大堆不能成功的理由。這就是正確的廢話。只有找到亮點,并且認真分析,才能為騎象人找到改變的正確方向。
墨菲老師被要求和問題學生博比談話。博比是一個人人躲著的學校霸王,并且有學習障礙癥。一般的心理學療法總是尋找原因,可能最終告訴你你得去找你媽媽才能解決問題。墨菲老師使用焦點短期心理治療法,問博比:跟我說說你在學校不怎么惹事的時候吧。博比告訴墨菲老師,自己從來不在史密斯老師的課上搗亂。因為史密斯老師總是主動和博比打招呼,給博比布置相對簡單的作業,還在分配課堂任務后主動和博比溝通。
看到了嗎?找到亮點,就可以讓博比的違規減少了80%。
四、指揮騎象人之:制定關鍵舉措
當髖關節置換醫生面對一種非手術治療方法時,47%的醫生會選擇非手術治療。但當有兩種非手術治療方案時,只有28%的醫生選擇非手術治療。這就是醫生在面對髖關節患者時的決策癱瘓,更多的選擇反而讓醫生不去選擇。因為騎象人面臨的選擇越多,就越容易疲憊。同樣的道理,美食店在展示6種果醬時比展示24種果醬時銷量上升了10倍。這也是為什么現在各行各業都要打造爆款的原因。
制定關鍵舉措是克服大象走回老路的手段。還記得脫脂牛奶的案例嗎?美國政府提供的食物金字塔實在是太復雜了,所以老百姓選擇不去管它。而當你僅僅說明喝脫脂牛奶就行,騎象人就明白了。喝脫脂牛奶,就是飲食更健康的關鍵舉措。
心理學家為了治療家暴的家長,讓他們進行“5分鐘親子互動治療”。在這5分鐘里,家長必須把百分之百的精力放在孩子身上,不能接電話,不能說教,只能陪孩子好好玩。不能批評,甚至不能提問題。只是放手讓孩子指揮。慣于用暴力手段的家長會覺得這5分鐘很難熬。但經過一段時間的治療后,這種療法對家暴的治療效果要遠遠高于傳統的憤怒管理治療。這就是關鍵舉措的威力。
同樣的道理,一群美國的高中生,為了挽救逐漸沒落的家鄉小鎮,發起了一個“把消費留在本地”的活動。號召大家都在自己的鎮上消費,就能讓小鎮繁華起來。結果居民們廣泛響應,一年內縣內的消費增加了1560萬美元,小鎮越來越繁華了。如果簡單地說“保護小鎮”,大家就不知道該做什么,騎象人會不知所措。
因此,指示清晰明確,便能消除抗拒。
五、指揮騎象人之:指明目標
瓊斯參加了消除美國教育不平等狀況的運動“為美國而教”,被分配到了教育非常不發達的一所鄉村小學。孩子的學習水平參差不齊。瓊斯告訴孩子們:“到這學期結束時,你將成為三年級學生!”這是一個孩子們能夠聽得懂,并且有號召力的目標。孩子們認為很酷,在班上大家以學者互相稱呼。學生們的學習熱情空前高漲。到學年結束時,90%的學生閱讀能力達到甚至超過了三年級水平。
大量患上乳腺癌的美國女性都愿意飛到舊金山,接受勞拉·埃瑟曼的治療。埃瑟曼看到大量的乳腺癌患者在確診之前、之后、放化療過程中都需要不斷地等待、煎熬。而這一切的改變看起來很難,因為每個部門都有自己的時間表。于是埃瑟曼提出:要建立一所“不出屋,看完病”的乳腺癌治療中心。有了這個清晰的目標,各個流程上的醫生都被調動起來,想辦法配合患者,為患者營造了一個舒適貼心的服務環境。就醫人數飆升將近10倍。成為醫院最大的利潤來源。
在管理中,我們常常會使用符合smart原則的理性目標,但理性目標對于大象是毫無號召力的。給出一個具體的終點明信片,有兩重作用:告知騎象人去往何處,也讓大象知道此行的價值。
在送給騎象人一個終點明信片的同時,制定關鍵行動步驟,不僅能夠幫助騎象人,也能夠感召大象。
六、激勵大象之:找到感覺
Target超市在1992年的市值只有30億美元,15年后市值高達630億美元,被譽為零售業的蘋果公司。這其中就有成衣部經理蘿賓·沃特斯的貢獻。沃特斯發現塔基特公司的采購經理們只敢采購黑白灰的保守成衣,拒絕采購色彩鮮亮的時尚服裝。于是,沃特斯買了大量彩色的巧克力豆,在辦公室里嘩啦嘩啦地倒進玻璃碗里。所有人都發出“哇”的叫聲。沃特斯說:看到了嗎,你們對色彩多敏感?沒有指揮權的沃特斯就這樣影響了采購經理們,塔基特的采購行為發生了變化。
為什么用糖果或者一大堆白手套更容易說服人們去行動呢?因為人們不是分析-思考-改變,而是看見-感覺-改變。試圖用分析論證的辦法來消除惰性和冷漠,無異于扔給溺水者一只滅火器,根本牛頭不對馬嘴。因為人們通常都有積極錯覺,也就是自我評價過高的問題。比如,25%的人認為自己的社交能力位居前1%,94%的大學教授認為自己的工作表現高于平均水平。所以人們在沒有感受到之前,是不愿意改變的。
會計師阿提拉一直習慣于嚴格執行各項會計制度,哪怕只有一點點瑕疵的表格也會被退回到你桌上。他一直以此為榮,但已經成為了組織內人人痛恨的一環。阿提拉的領導希特金邀請阿提拉一同參加一次實地探訪。當阿提拉看到基層的工作者們艱苦的工作環境和微薄的收入,感受到了組織里財務狀況捉襟見肘。每一張拖延的支票都可能引起遲發工資,甚至耽誤某個孩子的診治。阿提拉才開始號召全體會計為組織著想,而不僅僅是會計制度。他們會主動幫大家修改表格,輔導大家減少錯誤。
這就是找到感覺的重要性。在幫助人們找到的感覺的過程中,正面情緒比負面情緒更容易讓人行動起來。恐懼和威脅所帶來的感覺容易讓人產生思維窄化,認為沒有辦法了。正面思維能夠調動我們的想象力。
七、激勵大象之:縮小改變幅度
2007年,兩位學者發表了一份有關酒店女服務員及其運動習慣的研究報告。報告中說,當女服務員被告知每一種勞動所消耗的卡路里一個月之后,這些女服務員比那些沒有被告知的人體重減輕了1.8磅。不僅體重下降,體脂肪率也跟著下降了。原因是什么呢?并非安慰劑效應,而是女服務員在得知自己每天都在做運動之后,會更樂于用比較大的幅度勞動,也更愿意多走兩步。不知不覺運動量就大了起來。因為改變看起來沒有那么難。
洗車房推出兩種優惠活動,一種是集滿8個章可以免費洗車一次;另一個是集滿10個章可以免費洗車一次,但預先在上面蓋了兩個章。結果第一種的成功率是19%,第二種是34%。原因一樣,第二種方法讓對方感覺自己距離目標越來越近了。
縮小改變幅度的方法之一是限制資源投入量,比如只做5分鐘家務、只償還一筆債務、注意力集中工作20分鐘等等。另一種方法是設定小勝利,追求那些近在咫尺的里程碑。有時候改變一個關系緊張的家庭,從每天早上的一個吻開始。
八、激勵大象之:影響他人
巴特勒受雇到加勒比島國圣盧西亞去保護瀕臨滅絕的圣盧西亞鸚鵡。當地人毫無保護意識,甚至吃這些珍貴的鸚鵡。巴特勒的建議除了加大處罰力度、設置禁獵區、籌集保護經費之外,最重要的是讓圣盧西亞人相信,自己是會保護自家東西的人。這是一只屬于我們的鸚鵡。他編排了木偶劇、發放印有鸚鵡團的T恤,請當地樂隊為鸚鵡寫歌,制作鸚鵡貼紙,發行鸚鵡電話卡……慢慢地,圣盧西亞人開始接納自己國家的鸚鵡成為國家的標志之一。過去15年內,沒有發現一個當地人獵殺鸚鵡。這就是影響他人的認同模式。
結果模式假定我們每次做決定前總會衡量成本和收益,做出能讓滿足感最大化的選擇,這種辦法注重理性和分析。但我們經常會為了家人犧牲自己的利益,或者為了幫助朋友而做出不理智的行為。因為往往決定我們行為的是認同模式:像我這樣一個身份,我應該怎樣做?當你認同自己是個講義氣的人,你可能就會做出兩肋插刀的事,你認同自己是個孝順的孩子,你就會忘記投入產出比。
那么,如何打造認同感?巴西拉塔公司告訴自己的員工,全體巴西拉塔的員工都是創新者;迪斯尼說所有的員工都是演員;賽百味的員工都是三明治藝術家。這些都是打造認同感的范例。
如果有人要在你家的草坪上插一塊宣傳牌,大部分人都會拒絕。但如果他們先來做個聯名征集,集體抵制酒后駕駛,你會愿意簽字。再過幾天他們派發安全駕駛的貼紙,希望能夠貼在你家窗戶上,我想你也不會拒絕。最后,他們來要求在草地上插一塊宣傳牌,這時76%的家庭都同意了。因為在之前的行動中,你已經認同自己是一個社區活動的熱心人,當你認為自己是一個熱心公民的時候,你會以安裝告示牌為榮。
定型心態的人相信每個人的能力先天注定,努力與否都只能是微調了。所以定型心態的人傾向于逃避挑戰,忌憚聽到負面評價。成長心態的人相信大腦就像肌肉一樣可以鍛煉,只要加以努力就可以改變自己,所以受挫是學習而不是失敗。老虎伍茲,在以最快速度摘得8次重要賽事冠軍后,打算全面調整自己的揮桿動作。這就是成長心態。假如你想發揮最大的潛能,必須具備成長心態。
因此,在發動一場變革之前,首先要讓所有人具備成長心態。要讓大家產生成長心態的身份認同。比如告訴大家:“大腦像肌肉”。IDEO的首席執行官蒂姆·布朗說設計過程很少從一個高點直接跳到下一個高點,每一份設計都有“模糊階段”。成長心態把失敗當作成功的必經之路,把他人變成成長心態在改變中非常重要。
九、營造路徑之:調整環境
基本歸因錯誤在生活中比比皆是,我們會說一個快速超車的人沒素質,也會認為婚姻問題來自配偶天生的性格弱點。而事實上,人們在很大程度上會受到路徑和方法的影響。不是那條狗不聽話,而是你根本就不會訓練它。下面我們來學習營造路徑。
調整環境其實就是讓正確的行為更容易出現,錯誤行為更難以發生。比如銀行里設置排號機,人們就不會亂插隊;交管部門設置道路標識,減少交通事故;雜貨店老板把乳品冷餐柜放在最里面,好讓你多逛一會兒。有時候員工看起來不聽話,其實只是因為實在不方便。
護士的給藥差錯率雖然不高,但卻是致命的。專家發現,給藥出錯的最主要原因是護士在給藥的時候常常會被醫生和患者打擾。于是,為了減少給藥差錯率,醫院發明了藍色的工作背心,上面寫著“給藥中,勿打擾”。穿著這個背心的護士可以不和任何人說話。6個月內,給藥出錯率下降了47%。
同樣的例子還包括飛行員在飛行的起飛和著陸期間,只要飛機高度低于10000英尺,就要進入靜默駕駛,嚴禁交談任何與飛行無關的事情。
人員的改進看起來很困難,但環境的改善要容易得多。而且往往環境變化會帶來人們行為習慣的顯著變化。
十、營造路徑之:培養習慣
羅馬諾在越南戰場上成為了癮君子,那時候一半的士兵吸過毒,20%都有毒癮。但當這些癮君子回到美國8-12個月之后,只剩1%的退伍軍人依然沉迷于毒品。這和戰前大體持平。這是為什么?環境對我們產生的微妙作用之一,就是強化(或者淡化)我們的習慣。
習慣就是大象和騎象人的自動駕駛系統,可以在騎象人無需參與的情況下也自然而然地做出許多行為。不論改變自己還是改變他人,都得先改變習慣。環境對習慣的改變有著很大的影響,但也并不完全取決于環境因素。
設置你的行動觸發扳機,有助于養成習慣。比如明天送孩子上學之后,就立刻去健身房;或者每天沖好第一杯咖啡之后,馬上拿起電話問候一下手頭最重要的客戶。當人們設定了觸發扳機時,就“把行為控制權交給了環境”,行動觸發扳機可以避免目標受到各類誘惑、壞習慣和其它目標的干擾。目標越是艱巨,行動觸發扳機就越是有效。
在改變的過程中,要有意識地培養習慣。比如鼓勵大家站著開會;讓自己多喝湯;培養孩子的晨間習慣等等。
還有一個非常重要的工具,就是利用檢查清單。即使沒有固定標準答案的事情,檢查清單也可以幫你避免在復雜的環境下產生盲點。網絡巨頭思科公司就針對每一件可能的并購項目,借助檢查清單來加以分析:該公司的核心工程師是否愿意接受新工作?他們愿意搬家嗎?……你能想象自己收購了一家公司,他們的工程師卻不愿意搬家會怎樣嗎?
清單的方法不僅可以激發靈感,還能幫助人們避免遺忘關鍵點。
十一、營造路徑之:召集同伴
當大街上只有你一個人的時候,一個人摔倒了你會立刻去幫助他。而當很多人在一起時,大家幾乎都不會行動。這就叫做同伴壓力。因為我們在等著別人的反應,才能決定自己的行為。無論是否有意,我們都會模仿他人的行為,尤其是在感覺環境陌生或者情況不明的時候。當你指揮大象走在不熟悉的路上,大象很可能會追隨其他同伴的腳步。
客房里放著為了環保請重復使用毛巾的牌子,但收效甚微。當社會心理學家建議把牌子改成“本旅館大多數房客都重復使用毛巾至少一次”的時候,重復使用毛巾的比例提高了20%。告訴大家更多的人都做了,會更容易讓人們形成行為的改變。
為了讓大家習慣在聚會前“指定司機”以減少酒后駕駛的行為,哈佛大學公共衛生學院教授杰伊溫斯騰說服了160部電視劇的制片人、編劇、演員,把“指定司機”有關的場景植入在這些電視劇里。其中包括咱們熟悉的《神探亨特》,就這樣,美國人接受了指定司機的概念。
坦桑尼亞為了解決年齡差異過大的包養問題,把那些色瞇瞇的老男人命名為“法塔基”,然后把這個角色放在各種場景中進行嘲弄。使得法塔基成為了好色老男人的代名詞。宣傳運動之后,44%的人表示知道法塔基的含義,并且反對跨年齡的包養行為。(因為會傳播大量艾滋病)
如果營造出正確的路徑能讓混蛋變成圣人,那么正確的路徑也能化敵為友,將路人召集為同伴。
十二、堅持改變
你會怎么教會一只猴子玩滑板車呢?或者教會大象踢足球?用打它們的方式很明顯是不行的。馴獸師告訴我們最有效的方法是芒果。愿意靠近滑板車,一片芒果;愿意站上去,一片芒果;允許馴獸師前后拉動滑板車,又一片芒果……
要讓改變持續下去,秘密就在于強化。不管亮點多小,我們必須尋找亮點,獎勵亮點。如果你希望他人做出改變,請別吝惜你的芒果。
人對一項事物接觸的時間越長,就會越喜歡。比如埃菲爾鐵塔落成時,巴黎人對其恨之入骨。但是現在成為城市象征。這叫做單純曝光效應。這個效應告訴我們,即使一開始不受歡迎乃至遭到排斥的陌生改變,最后都會隨著人們日漸習慣而被接受和喜愛。在轉變的起步階段,慣性或許是一種難以克服的阻力,但只要過了某個轉折點,慣性反而會從阻力變成動力。小改變也能滾成大改變。
把改變的雪球滾起來!
十三、行動框架
找到亮點
制定關鍵舉措
指明目標
找到感覺
縮小改變幅度
影響他人
調整環境
培養習慣
召集同伴
結 語
希思在大量行為研究的基礎上,通過翔實有趣的案例,教我們把握行為改變的三個關鍵要素:騎象人(理智)、大象(情感)、路徑(環境)。
對每種要素的改變,都詳細介紹了三種方法。通過三個要素,九個方法,作者為缺乏資源的人們提供了成功改變自我的精彩指南。

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